Em meio à busca global por novos modelos de desenvolvimento, projeto liderado por Lucas Atanazio propõe usar franchising, formação profissional e cooperativas certificadas como ferramenta de economia local
Por décadas, a palavra investimento foi tratada, em muitos mercados emergentes, como sinónimo de entrada de capital. O dinheiro chegava, financiava infraestrutura, extraía valor, capturava margem e, muitas vezes, deixava pouco para além de empregos indiretos, impostos pontuais e alguma modernização urbana. Esse modelo, frequentemente descrito por economistas e analistas como investimento extrativista, não desapareceu. Mas começa a encontrar uma pergunta incômoda: e se o investimento que realmente transforma não for o que apenas entra, mas o que permanece?
A discussão ganha força num momento em que governos, instituições multilaterais e investidores procuram respostas para problemas simultâneos: crescimento populacional, juventude em busca de trabalho, informalidade, insegurança alimentar, dependência de importações, pressão cambial e necessidade de atrair capital sem perder soberania económica. A África está no centro dessa equação.
O continente reúne algumas das maiores oportunidades e alguns dos maiores desafios do século. A população africana já ultrapassa 1,5 bilhão de pessoas e continuará a crescer nas próximas décadas. Ao mesmo tempo, milhões de jovens entram todos os anos no mercado de trabalho, enquanto a criação de empregos formais ainda não acompanha esse ritmo. A informalidade permanece como uma das marcas centrais da economia africana. O problema, portanto, não é apenas “atrair empresas”. É atrair estruturas capazes de transformar consumo em cadeia produtiva, informalidade em formalização e presença estrangeira em capacidade local.
É neste contexto que a ATNZO International Franchise Office, liderada por Lucas Atanazio, prepara a sua tese africana. Conhecido no ecossistema empresarial como “O Maestro”, Atanazio vem apresentando um modelo que não trata a entrada em África apenas como expansão de loja, marca ou fast food. A ideia central é outra: usar o empreendedorismo organizado como infraestrutura económica.
O projeto parte de uma premissa simples, mas pouco comum no mercado de franchising: uma operação não deveria ser medida apenas pelo número de lojas abertas, mas pela quantidade de valor que consegue deixar no território onde opera.
“Não é sobre chegar, vender e ir embora. É sobre chegar, formar, comprar localmente, padronizar e deixar uma estrutura que continue a trabalhar depois da inauguração”, resume a lógica do projeto.
A diferença entre extrair e construir
No investimento extrativista, o território costuma ser visto como mercado consumidor, mão de obra barata ou fonte de matéria-prima. O capital entra com força, mas a inteligência, o comando, o fornecimento e boa parte da margem continuam fora. O país recebe a operação, mas nem sempre recebe a cadeia.
No modelo capitaneado por Atanazio, a franquia é apenas a face visível. A operação comercial gera caixa, tráfego e reconhecimento de marca. Mas, por trás dela, a empresa propõe montar uma malha formada por CENTRO ATANAZIO, cooperativas certificadas, formação de mão de obra, supply local e governança operacional.
A tese recebeu internamente o nome de Doutrina do Diamante. O nome não aparece como ornamento de marca, mas como metáfora económica: o diamante seria o valor que fica no país quando uma operação privada passa a abastecer-se localmente, formar pessoas, padronizar produtores e criar indicadores de impacto.
Na arquitetura proposta, a cooperativa deixa de ser um fornecedor comum. Ela passa a ser a base da operação. Produtores e profissionais informais seriam organizados, certificados, treinados e conectados ao sistema por contratos de abastecimento, auditoria e padrões de qualidade. A unidade franqueada, por sua vez, passaria a comprar parte crescente da sua cadeia localmente. O resultado esperado é transformar consumo em offtake, offtake em produção formalizada e produção formalizada em retenção de valor.
Em outras palavras: o hambúrguer, a batata, a bebida ou a sobremesa não são apenas produtos finais. São a ponta visível de uma rede de compras, formação e logística.
“Franquia é a face. O CENTRO é o coração. A cooperativa é a parede mestra. Se a parede não fica em pé, a expansão vira apenas fachada”, diz uma das formulações usadas por Atanazio.
Por que governos poderiam olhar para isso
A aproximação com governos, no entanto, exige cautela. O projeto não deve ser apresentado como se já houvesse contratos públicos fechados, aval estatal ou acordos institucionais garantidos. A própria estratégia da companhia recomenda linguagem condicional: “estuda-se”, “avalia-se”, “está em análise”. É uma forma de proteger juridicamente a tese e evitar promessas de terceiros.
Ainda assim, é compreensível por que uma proposta desse tipo pode interessar a governos e agências de investimento. Em vez de oferecer apenas uma marca de consumo, o projeto oferece uma narrativa alinhada com temas que dominam as agendas públicas africanas: emprego jovem, formalização, substituição parcial de importações, abastecimento local, formação profissional e criação de pequenas e médias empresas mais organizadas.
Governos não procuram apenas lojas. Procuram sobrevivência económica, emprego, arrecadação, estabilidade social e formas de inserir o setor privado em prioridades nacionais. A diferença entre uma operação estrangeira comum e uma operação com enraizamento local está justamente aí.
Uma loja estrangeira pode gerar movimento. Uma rede com supply local pode gerar cadeia. Uma cadeia com formação pode gerar profissão. Uma profissão com recorrência pode gerar classe média. E esse é o ponto político do projeto.
“Se eu entro só para vender, sou mais um operador. Se entro para formar, abastecer, padronizar e deixar valor, passo a conversar com a economia do país, não apenas com o consumidor”, é outra formulação associada à tese.
Angola como porta de entrada
A primeira âncora em análise é Angola. A escolha não é casual. A língua portuguesa reduz barreiras de comunicação, a ligação com empresários brasileiros e portugueses facilita pontes culturais, e Luanda concentra consumo, capital, visibilidade e desafios urbanos suficientes para testar uma operação integrada.
O plano interno considera uma entrada em etapas: unidade-piloto, CENTRO-âncora, primeira cooperativa certificada e formação de equipa local. A meta, apresentada como cenário de planeamento, é provar que a operação pode nascer com loja real, cadeia real e evidência real.
Moçambique aparece como continuidade natural dentro da lógica lusófona. Cabo Verde e São Tomé surgem como portas menores e mais leves de validação regional. A África do Sul, por sua vez, aparece como vitrine continental e mercado de maior complexidade, a ser tratado com abordagem mais cautelosa.
Esse mapa mostra que a tese não pretende tratar África como bloco homogéneo. A abordagem considera corredores culturais, capacidade de execução, proximidade linguística, ambiente regulatório e maturidade de mercado.
O papel do CENTRO ATANAZIO
O CENTRO ATANAZIO é descrito como o nó entre dois eixos: território e cadeia de valor. No eixo territorial, estão franqueador, master continental, master nacional, master regional e franqueado. No eixo da cadeia, aparecem padrão, offtake, cooperativa central, cooperativas locais, produtores e profissionais formalizados.
A função do CENTRO é cruzar esses mundos. Ele forma mão de obra, acompanha implantação, estrutura fornecedores, promove auditoria, centraliza inteligência e cria evidência para investidores, governos e parceiros.
É aqui que o projeto se distancia de um pitch de franquia tradicional. Em vez de prometer apenas taxa de entrada, loja e royalties, a proposta apresenta uma lógica de ecossistema. A loja vende. O centro coordena. A cooperativa abastece. A formação sustenta. O dado comprova.
A palavra-chave, nesse caso, é evidência.
“Sem evidência, não conta. E sem comando, não escala”, diz uma das regras internas do projeto.
A conta por trás da tese
A parte financeira do projeto também procura afastar o discurso de promessa. O modelo parte da leitura de faturação por formatos, margem líquida, CMV e recorrência da franqueadora. O ponto central é que o CMV — normalmente visto apenas como custo — passa a ser interpretado como linha de abastecimento possível para a cooperativa.
Essa mudança é relevante. Se uma rede cresce sem organizar supply local, parte importante do dinheiro sai do território por importação, intermediários ou fornecedores externos. Se a rede cresce com cooperativas certificadas, parte desse volume pode ser internalizada no país.
O raciocínio é simples: cada unidade aberta gera consumo recorrente de insumos; a soma desses consumos cria um pool previsível de compras; a cooperativa captura uma fatia crescente desse pool; e essa captura torna-se receita local, emprego, capacidade produtiva e argumento institucional.
No plano financeiro interno, a cooperativa não é apresentada como centro de custo, mas como motor económico. O desafio, evidentemente, está na execução: qualidade, cadeia fria, padronização, auditoria, preço, rastreabilidade e governança.
Quando perguntado sobre os riscos, Atanazio deixa claro. “A África não perdoa improviso e é um dos motivos de que não pretendo construir apenas uma expansão de marca nem confundir cooperativa com romantização. Tudo que se escala depende de governança e disciplina”, explica o empresário e conclui “em todas essas abordagens sobre implantar em governos e macro economias, sempre deixei claro que colocarei em prática apenas se for com transparência e reais mudanças. Para cultivar, precisamos de um solo bem cuidado”.
O empresário se refere a intenções escusas, politicamente falando, o que não deixa de ser um risco. Projetos que se aproximam de governos precisam de compliance rigoroso, linguagem controlada e separação clara entre interesse público, capital privado e execução comercial. O modelo de Atanazio reconhece essa sensibilidade ao prever contratos isolados: “franquia não é cooperativa; cooperativa não é offtake; offtake não é master; e master não é governo”.
Essa separação é essencial para que a tese não se transforme em ruído institucional.
A discussão sobre expansão empresarial está a mudar. Durante muito tempo, crescer significava abrir pontos. Depois, passou a significar criar marca. Agora, em mercados mais complexos, crescer pode significar criar sistemas.
Sistemas que formam pessoas. Sistemas que padronizam supply. Sistemas que reduzem informalidade. Sistemas que permitem que governos vejam valor além da publicidade. Sistemas que permitem que investidores olhem para retorno sem ignorar impacto.
O Maestro quer posicionar-se nesse novo vocabulário. Não como ONG, não como governo, não como banco de desenvolvimento, mas como uma companhia privada que tenta organizar uma ponte entre consumo, produção local e estrutura de franchising.
O projeto deve ser lido como uma tentativa de reposicionar o franchising numa agenda maior: a do desenvolvimento económico local. Num continente onde governos procuram investimento, jovens procuram trabalho e economias procuram formas de reter valor, a pergunta não é apenas quem chega primeiro. É quem chega para ficar.
Se o projeto do “Maestro” avançar como desenhado, o fast food será apenas a parte visível. O que estará em disputa é algo mais profundo: a diferença entre ocupar mercado e construir economia.